許多企業(yè)采納的關(guān)鍵績效指標(biāo)事實上是一個無效的工具。通常，這些關(guān)鍵績效指標(biāo)只是將不同的評價指標(biāo)隨意組合到一起，沒有什么專業(yè)水準(zhǔn)，也無法提供有價值的信息。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是那些將企業(yè)日?；顒优c關(guān)鍵成功因素（CSF）相關(guān)聯(lián)的評價指標(biāo)，有助于使企業(yè)內(nèi)部員工協(xié)調(diào)一致，按照預(yù)定的方向努力工作。一些評價指標(biāo)過度強(qiáng)調(diào)管理人員薪酬，導(dǎo)致公司利益受損；一些評價指標(biāo)鼓勵團(tuán)隊執(zhí)行一些背離公司戰(zhàn)略方向的工作任務(wù)；一些耗時耗力的“評價與匯報”制度占用了員工和管理層的寶貴時間；月薪6位數(shù)的新任咨詢師制定出的報告或者平衡計分卡無法發(fā)揮作用等等。

　　下面，我們來討論圍繞績效評價指標(biāo)的一些認(rèn)識誤區(qū)。

　　誤區(qū)1：大多數(shù)評價指標(biāo)都會提升工作績效

　　每一項評價指標(biāo)都會產(chǎn)生負(fù)面影響，一些無心的行動往往會導(dǎo)致績效的下降。實際上，在一個企業(yè)中，一半以上的評價指標(biāo)都會鼓勵一些無心的負(fù)面行為。為了保證評價指標(biāo)能夠切實有效地發(fā)揮作用，我們需要預(yù)測采納該指標(biāo)后可能產(chǎn)生的員工行為，并盡力使?jié)撛诘呢?fù)面影響最小化。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)像天上的月亮一樣，也有陰暗面。因此，一個評價指標(biāo)在真正實施之前，必須經(jīng)過以下流程：

　　同相關(guān)員工進(jìn)行討論：“如果我們將這一項標(biāo)準(zhǔn)確立為評價指標(biāo)，你會怎么做？”

　　在向公司全面推廣實施該評價指標(biāo)之前，先在小范圍內(nèi)進(jìn)行試點。

　　如果該評價指標(biāo)的陰暗面會對績效造成嚴(yán)重的負(fù)面影響，則放棄使用該評價指標(biāo)。

　　誤區(qū)2：所有評價指標(biāo)在任何公司、任何時間都有效

　　通常人們認(rèn)為，所有的評價指標(biāo)在任何公司、任何時間都是有效的。這是一個認(rèn)識誤區(qū)。實際上，正如斯皮策所言，企業(yè)需要一個積極的“背景環(huán)境”以便評價指標(biāo)能夠發(fā)揮其潛在作用。為了營造這個背景環(huán)境，以下7個基石，可保證營造一個良好的環(huán)境，從而使關(guān)鍵評價指標(biāo)可以充分發(fā)揮作用。它們是：

　　1.企業(yè)同員工、工會和第三方建立合作關(guān)系。

　　2.將權(quán)力轉(zhuǎn)移至基層。

　　3.僅評價和匯報關(guān)鍵事務(wù)。

　　4.關(guān)鍵評價指標(biāo)來源于關(guān)鍵成功因素。

　　5.放棄那些無法交付成果的流程。

　　6.任命一位企業(yè)內(nèi)部的首席評價官。

　　7.讓全體企業(yè)員工理解主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義。

　　誤區(qū)3：所有的績效評價指標(biāo)都是關(guān)鍵績效指標(biāo)

　　全世界范圍內(nèi)，從伊朗到美國再到亞洲，各地的企業(yè)都在使用關(guān)鍵績效指標(biāo)這個術(shù)語來指代所有的績效評價指標(biāo)。沒有人為關(guān)鍵績效指標(biāo)下一個正確的定義，而似乎大家也都不擔(dān)心這個問題。因此，許多企業(yè)將那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的評價指標(biāo)和那些有嚴(yán)重問題的評價指標(biāo)混合在一起使用。

　　讓我們把這個詞拆開來看?！瓣P(guān)鍵”意味著該評價指標(biāo)對企業(yè)來說至關(guān)重要，“績效”意味著這個指標(biāo)將有助于提高工作績效。

　　績效評價指標(biāo)一共有4種，這4種評價指標(biāo)又可以歸為兩大類，如表所示。

　　成果指標(biāo)和績效指標(biāo)的不同

　　誤區(qū)4：將關(guān)鍵績效指標(biāo)同薪酬掛鉤會提高績效

　　許多人認(rèn)為，金錢是員工努力工作的主要驅(qū)動力，企業(yè)必須實施一些物質(zhì)刺激措施才能保證員工的優(yōu)良績效。這其實是一個思維誤區(qū)。

　　事實上，公司對員工的認(rèn)可、尊重和員工的自我價值實現(xiàn)是更重要的驅(qū)動力。各種類型的企業(yè)和機(jī)構(gòu)都覺得使關(guān)鍵績效指標(biāo)發(fā)揮作用的方式就是將關(guān)鍵績效指標(biāo)與員工個人的薪酬掛鉤。績效獎金方案常常會產(chǎn)生許多問題。通常情況下，平衡計分卡僅建立在4個愿景的基礎(chǔ)上，卻忽視了環(huán)境、社區(qū)、員工滿意度等重要因素。而且績效獎金方案所選擇的評價標(biāo)準(zhǔn)也有爭議，容易人為操控。這些評價指標(biāo)幾乎沒有考慮將員工的工作同企業(yè)的關(guān)鍵成功因素相關(guān)聯(lián)。將這些評價指標(biāo)簡單加權(quán)會制定出瘋狂的績效協(xié)議，如表所示。

　　這些評價指標(biāo)向員工傳達(dá)的信息是：只要努力找出操控這些數(shù)字的方法，你就能夠獲得“獎金”。這樣的薪酬方案對企業(yè)造成的損害將在未來幾年中陸續(xù)顯現(xiàn)出來。

　　績效工資制度無法發(fā)揮作用

　　誤區(qū)5：我們可以確立相關(guān)的年終目標(biāo)

　　我們不可能在一年開始之前就知道好的工作績效到底是怎樣的狀況，因此，認(rèn)為公司可以提前確立相關(guān)的年度目標(biāo)的想法也是一個思維誤區(qū)。實際上，正如通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇所言，“那樣會約束積極的行動，遏制創(chuàng)造性思維流程，促成平庸，因而無法大幅度提升績效。”各種各樣的年度目標(biāo)都注定以失敗告終。管理層經(jīng)常需要花費數(shù)月的時間爭論哪個是現(xiàn)實的目標(biāo)，而可以肯定的是，最終確立的目標(biāo)一定是有瑕疵的，或者太容易達(dá)到，或者太過嚴(yán)苛?；羝蘸透ダ诐芍赋?，只要定期向員工展示他們的工作與其他同事及市場中同行的對比情況，不提前確立年度目標(biāo)沒有任何問題。霍普的觀點是，如果你不知道獲得最多獎金需要努力到什么程度，那你就會盡最大能力努力工作。

　　誤區(qū)6：評價績效比較容易，合適的評價指標(biāo)顯而易見

　　目前，無論是公有經(jīng)濟(jì)還是私營經(jīng)濟(jì)，大多數(shù)企業(yè)的管理者都沒有接受過績效評價指標(biāo)領(lǐng)域的正規(guī)培訓(xùn)。許多管理人員接受的培訓(xùn)是金融學(xué)、人力資源和信息系統(tǒng)方面的基礎(chǔ)知識。他們還可能有一些鼎力助手，而這些助手也是上面這3個領(lǐng)域的專家。而績效評價指標(biāo)是管理培訓(xùn)缺失的內(nèi)容，無論是商務(wù)專業(yè)的課程，還是金融學(xué)、人力資源和信息系統(tǒng)領(lǐng)域的專業(yè)人士獲得的專業(yè)證書中都鮮有提及。

　　在每個公司從平庸走向杰出的過程中，都應(yīng)該對績效評價指標(biāo)給予更多的重視?？冃гu價指標(biāo)領(lǐng)域的專家迪恩·斯皮策（Dean Spizer）首次提出，公司應(yīng)該任命一個首席評價官。首席評價官應(yīng)該兼任心理學(xué)家、教師、銷售人員、項目經(jīng)理等多重角色。他需要負(fù)責(zé)設(shè)定所有評價指標(biāo)，對該指標(biāo)潛在“陰暗面”做出評估，放棄無效的評價指標(biāo)，并領(lǐng)導(dǎo)實施所有的平衡計分卡項目。通常情況下，首席評價官直接向公司的首席執(zhí)行官匯報工作，在公司與首席財政官、首席信息官或者人力資源部總經(jīng)理享有同等地位，這些職位都要求其身兼數(shù)職，同時掌握多種技能。

　　誤區(qū)7：關(guān)鍵績效指標(biāo)既是財務(wù)指標(biāo)又是非財務(wù)指標(biāo)

　　財務(wù)指標(biāo)是對已經(jīng)發(fā)生的活動進(jìn)行的量化，我們?yōu)槟莻€活動進(jìn)行了簡單的賦值。因此，每一個財務(wù)指標(biāo)都反映一項活動。我將所有的財務(wù)指標(biāo)都稱為成果指標(biāo)、概括性的指標(biāo)。那些以美元、英鎊或者日元為計算單位的財務(wù)指標(biāo)，背后的驅(qū)動力都是一項活動。因此，財務(wù)指標(biāo)不可能是關(guān)鍵績效指標(biāo)。

　　當(dāng)你將美元或者英鎊的符號附加到一個評價指標(biāo)上時，這表明你并沒有進(jìn)行深入的探索。前一個工作日獲得的銷售量其實是多項活動的綜合成果，具體包括之前對現(xiàn)有客戶和潛在客戶的銷售訪問、廣告營銷、產(chǎn)品可靠性、與關(guān)鍵客戶的聯(lián)系頻率，等等。我將所有以金錢形式表示的銷售指標(biāo)都?xì)w為成果指標(biāo)的范疇。

　　誤區(qū)8：你可以將績效管理項目委托給一家咨詢公司

　　過去15年來，許多機(jī)構(gòu)都開始實施績效評價的工作，通常這些工作是在一些顧問的領(lǐng)導(dǎo)下開展實施的。許多機(jī)構(gòu)采納的是卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡的方法。本書后面我將提到，該方法太過復(fù)雜，而且執(zhí)行項目的都是那些聰明博學(xué)的顧問，客戶公司員工的參與度明顯不足，是“以顧問為中心”的方法。盡管該方法在某些情況下取得了成功，但失敗的例子也比比皆是。

　　主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法清楚地說明，你完全可以在機(jī)構(gòu)內(nèi)部實施績效管理。如果你在機(jī)構(gòu)內(nèi)部都無法進(jìn)行，那其他人就更不可能為你執(zhí)行這項工作。關(guān)鍵績效指標(biāo)項目是機(jī)構(gòu)內(nèi)部的項目，應(yīng)該由一些對機(jī)構(gòu)情況及成功因素了如指掌、有經(jīng)驗的員工來實施完成。他們無須為日?，嵤?lián)模梢詫⒕械竭@個重要項目上來。換句話說，這些員工可以將家人的照片、喜愛的小馬或者愛犬的照片放到辦公桌上。而他們領(lǐng)域的日?，嵥榈氖聞?wù)可以交由暫時搬進(jìn)老板辦公室的“二把手”去處理。